对话巴比食品创始人、董事长刘会平：以标准化破局早餐行业痛点

证券时报：从最初揣着4000元闯上海开包子铺，到如今带领巴比成为早餐行业龙头，这二十余年里，支撑您和企业走下来的核心理念是什么？我们注意到您办公室里有一双半旧的老北京布鞋、一幅“求变”字画，这些细节背后是否藏着巴比的发展密码？

刘会平：其实核心就两点，“利他”和“求变”。我常跟团队说，企业不能把赚钱当第一目的，否则就会和消费者、员工、合作伙伴争利。真正的长久发展，要“利于消费者、利于员工、利于合作伙伴、利于股东、利于社会”。

你看到的那双鞋，是我们全员标配，不仅是为了舒适、保护场地，更想传递“爱惜物件、务实做事”的态度；而墙上的“求变”字画挂了十几年，因为我始终有危机意识，早餐行业竞争太激烈，一天不进步，就可能被淘汰。

1998年我刚到上海时，洋快餐已经遍地开花，我就不服气，“中国包子不比汉堡差，老外能做的，中国人也能做到”。但传统早餐店“凌晨起早剁馅、口味不稳定、利润薄”的痛点太突出，所以从开第一家店起，我就想做“不一样的包子铺”，后来的中央厨房、标准化生产，其实都是从解决这些痛点开始的。

证券时报：巴比食品从上海一家小店扩张到近6000家全国门店，拓店节奏一直比较稳健，您如何平衡“规模”与“质量”？未来门店布局有怎样的规划？

刘会平：我们始终认为“活得久比短期做大更重要”，但稳健不代表不发展，关键是找到“安全边界”。比如这两年我们新开门店数量目标都是1000家，但每开一家店，都会先确保供应链能覆盖、标准化能落地，不会为了冲数量而牺牲品质。我们把“鲜食好吃”作为核心战略，其关键是“全链条把控”，我们把它拆解成“原料严选—中央加工—冷链配送—门店现制”四个环节，核心是“24小时鲜食流程”，从原料采购到门店现蒸，绝不超过24小时。我常跟员工说：“自己做的产品都不敢放心吃，就不配做人。”现在我们的中央厨房门口就挂着这句话，这是底线。

未来的拓店思路也很清晰，一方面，继续深化“全国化+差异化”，一线城市还是以10—20平米的小店为主，聚焦早餐高频需求；下沉市场则布局堂食门店，增加中餐、晚餐品类，满足更多场景；另一方面，我们不满足于“6000家店”，短期目标是尽快实现万店连锁。

现在全国包子铺大概有二三十万家，行业集中度还很低，只要我们把单店模型做优，比如在华东市场最新试验推出的堂食小笼包店型，营业额几乎实现翻倍。

更重要的是，巴比食品不只是“开店”，更是为小微创业者搭平台。对没经验的加盟商，我们会统一培训，同时大比例返还加盟费；对有行业经验的，很多店铺直接免收加盟费。目前近6000家店已经帮数千个家庭创业，未来实现万店连锁后，能带动更多人就业，这也是“利他”的一部分。

证券时报：上市五年来，巴比食品通过并购“蒸全味”“青露”“好礼客”等品牌加速扩张，在早餐行业整合中，您认为最大的挑战是什么？巴比食品的并购逻辑和其他企业有何不同？

刘会平：早餐行业整合的难点很具体，区域品牌“地域黏性强”，比如南方爱吃甜口、北方爱吃咸口；中小门店习惯了“夫妻店模式”，标准化改造阻力大；不同品牌的供应链体系也不尽相同。但整合是行业升级的必经之路，只有打破“小散乱”，才能集中解决食品安全、效率这些共性问题。

巴比的并购从不做门店数量叠加，核心是“供应链赋能+品牌协同”。通过并购，我们整合了供应链，巩固区域市场，且保留其品牌独立运营，实现品牌共生。这种模式下，供应链赋能与品牌协同的优势尽显，不仅助力巴比食品在竞争激烈的市场中不断拓展版图，持续提升综合竞争力，还能推动资源配置优化，推进技术协同创新和产业生态构建，以提高整个产业链的协同效率和竞争力。

现在我们已经成立了专门的投资并购部，明确“不跨行业”，只聚焦以早餐为核心的餐饮标的，第二步再延伸到中餐、晚餐品类。目标很简单：不是“吃掉”对手，而是通过“1+1＞2”的合作，让更多中小门店享受到头部企业的资源——比如我们和头部猪肉屠宰企业合作保障肉源，单家小店根本拿不到这样的品质和价格，整合后大家都能受益。

把我们二十多年积累的“标准化能力”赋能出去。比如生产端，我们在上海、南京、武汉、天津、东莞建了五个中央厨房，全流程自动化，一条生产线一分钟能做75—80个包子；还引进了真空冷却机，原来馅料出锅要冷却8小时，现在20多分钟就够了，等待时间减少90%以上，大大降低了库存和食品安全风险。