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宋志平 | 价值最优化:企业长久共生法则

来源:上海证券报      发布时间:2022-05-19     字体大小 [ ]         【打印本页】

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中国上市公司协会会长 宋志平(摄影:史丽)

企业决策总会遇到面临多重抉择的窘境,价值最优化是我在企业经营管理中遵循的法则。当经济下行、产能严重过剩的时候,当企业间无序竞争、“你死我活”地杀价的时候,是选择降价来扩大销量,还是减产保价从而维护市场稳定,这是考验企业经营理念的时刻。对上市公司来说,还要思考如何提高价值、如何做高质量的上市公司。

一、掌握定价的主动权

产品价格是企业的生命线,必须认真对待。很多企业家、厂长和经理认为,经营就是把握好两件事:一是产品销量,二是产品成本。产品价格,往往也被认为是由市场客观决定的,企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中,就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利,把牺牲市场份额当成奇耻大辱,常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。

其实,企业不仅要关注销量,更要关注价格。销量和价格有一定的矛盾,最理想的状态是量价齐升,至少做到价升份额不丢或量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时,我们思考问题的出发点应是确保合理的利润,找到价格和销量之间最佳的平衡点,一味牺牲价格去增加销量是行不通的。所以在金融危机中,西方大企业采取的应对措施都是缩量,比如航空公司会很理智地停掉一些航班,而不是杀价、送票。

赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中有个观点,我很认同。他认为,企业不是价格的被动适应者,而应掌握定价的主动权。尤其是在产能过剩情况下,希望通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。以一个产品为例,如果销量减少 20%,企业利润就会下降 15% ;而如果降价 5%,企业利润则减少 60%。原因很简单,降价竞争会遭到竞争者的反抗,大家统统降价,最终谁也保不住份额。理智的做法是去产能,也就是我们常讲的供给侧结构性改革。竞争各方应理智地减产,用减产保价的行业自律渡过难关。

企业要在经营上做精,就不能简单地进行压价的低质竞争,而需要走优质优价的路线。尤其是在经济下行、产品过剩的时候,企业要走稳价保量的路线,同时要提高质量,改变竞争理念,要与竞争者、与行业和市场协同共生。

关于价格,还有一个常见误区,就是经营者把价格完全放给销售员。但在以销量为指标的考核导向下,销售员很容易压价销售,因此西蒙提出把售价和销量结合起来的考核方式,甚至价格应作为首要目标。我年轻时在工厂工作,那时生产和销售“两张皮”,管生产的一味追求超产,管销售的则要保证不能压库,当时销售员采用的办法是降价和赊销,往往使企业蒙受损失。行规和商业模式是可以改变的。经营者不能凡事都听销售员的,如果经营者自身没有定力,对市场和客户不了解,那最后一定是价格降得一塌糊涂、应收账款高筑,进而把企业拖垮。

二、价本利:全新的盈利模式

“价本利”是从传统的“量本利”发展而来的。量本利(VCP)的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润,就是我们通常所讲的薄利多销。

但在过剩经济背景下,产品供大于求,市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下,企业再去多增加产量,不仅不能摊薄固定成本,反而增加了变动成本,致使流动资金紧张。更为严重的是,产能过剩引发企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争,极大压缩了企业的利润空间,甚至导致亏损。举个例子,卖 20 万辆汽车比卖 10 万辆汽车的单位成本更低,因此就能获得更多的盈利。但在过剩经济背景下,生产 10 万辆汽车能卖得出去;生产 20 万辆汽车,就有 10 万辆卖不出,不但没有真正降低每辆汽车的单位成本,还会占用大量的流动资金。

面对“量本利”失效的情形,我们创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利( PCP)。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加,而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上,尽量保住销量,通过管理整合降低成本,实现企业的合理利润。

“价本利”的基本要义有两点:一是通过稳价保价手段,使价格处在合理的水平区间,使之不严重违背产品的价值;二是控制一切应该控制的成本。在“价本利”理念下,利润是目标,价格是龙头,成本是基础。这样创造性地绘制了“价格曲线图”,通过这张图研判在“价本利”这一理念下的市场和价格,对企业而言就变得意义重大,避免了行业内的无序竞争。

关于竞争,不少人误认为,要竞争就不可能合作,竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实,竞争有好坏之分,有序的、理智的好竞争,能推动企业效益和消费者福利的增长;无序的、过度的、低价的坏竞争,会扰乱市场秩序,破坏系统生态,威胁行业健康。

中国已经进入后工业化时代,建材、钢铁、煤炭等基础原料产业严重过剩。从竞争到竞合,是过剩行业必须完成的跨越。竞争,体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面;合作,体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。如果说市场竞争是对低效的计划经济的校正,市场竞合就是对过度竞争的校正。过去,我们引入竞争释放了企业活力;现在,我们需要用竞合思想来实现企业之间、企业与客户之间的合作共赢。

我在 2009 年就提出“行业利益高于企业利益,企业利益蕴于行业利益之中”的理念。按照这一理念,中国建材充分发挥行业领袖的作用,带头在行业中进行发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化的市场竞合“四化”工作,共同建设生态的、可持续发展的更高层面的市场环境,维护了行业的稳定健康发展,被称为行业里的“蔺相如”。我也像一只“啼血杜鹃”一样,在行业里不厌其烦、不遗余力地倡导建立合作共赢的行业价值体系。这是我们对于行业的一份责任。值得欣慰的是,竞合理念已逐步被行业所熟知和认同。

做企业有两个重要思想:第一,让利思想,你赚你的,他赚他的;第二,地盘思想,你有你的地盘,他有他的地盘。换言之,要彼此尊重核心利益。同一个行业里的竞争者之间是协同共生的,国企和民企之间,大企业、中企业、小企业之间也是协同共生的,大河有水小河满,大河无水小河干,大河也是由小河汇集起来的。所以,今天的企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上,大家受益于企业的发展成果,社会才能更美好。

三、价值创造:

产品与资本的协同共生

企业上市之后,就有了股票,可以互相转让,可以买卖。这就产生了一个新的东西:股票的价值。股票价值的计算,在过去工业化时代其实很简单。20 年前计算市盈率,就是银行利息的倒数。比如银行利息是 5%,市盈率就是 20 倍,如果企业有 10 亿元的利润,市值就是 200 亿元;如果有 100 亿元的利润,市值就是 2000 亿元。所以,企业要提高市值就必须把利润做好。

但是在新经济、高科技时代,价值和利润之间的关系变了。今天的资本市场,拥有一种巨大的魅力:不仅可以放大价值,还可以把价值提前实现,使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。

今天,资本市场中的高市值公司不断涌现,它们主要有三个特质:一是行业龙头或细分领域的头部企业;二是高盈利性、高成长性;三是企业的治理结构比较稳定。而上市公司市值低有些是客观上的规模偏小造成的,但也有一些是因为主观上的经营管理问题,概括起来有三点:重融资轻机制,重利润轻市值,重管理轻治理。对于现有的低市值上市公司,要改善公司质量,增强价值管理意识,学会将产品市场和资本市场结合去提前发现价值、创造价值,把价值做起来。 

上市公司质量是资本市场健康发展的基础,只有高质量的上市公司才能提振投资者的信心,才能带来资本市场的繁荣。提高上市公司质量,核心有两件事,第一件事就是规范公司治理,第二件事就是推动上市公司做优做强。 “优”指的是企业的效益和价值,“强”指的是核心竞争力、创新能力。那到底什么样的公司才是好的上市公司呢?我认为,好的上市公司应该做到主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。

价值最优化不只是一种理想,而是企业长久共生的一种法则,在不同的情境下有不同的应用。在经济下行、产品过剩的时候,企业要掌握定价的主动权,走稳价保量降本的路线,与竞争者、行业和市场协同共生。而在新经济、高科技时代,上市公司更要重视价值管理,实现产品与资本的协同共生,不仅要做高市值上市公司,更要做高质量上市公司。

(来源:上海证券报)

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